BERMAIN GITAR

“Cara – Cara Menstem Gitar Yang Baik dan Benar”

Sebelum bermain gitar kita harus menstem terlebih dahulu supaya enak didengarnya . Menstem gitar adalah bagian yang paling penting dalam bermain gitar  antara senar yang satu dengan senar yang lainnya supaya gitar bisa dimainkan dengan enak .

Caranya adalah sebagai berikut :
-   Pertama-tama kita harus memutar senar 1 perlahan-lahan dan jangan terlalu   kencang memutarnya karena senar 1 mudah putus apabila terlalu kencang memutarnya .

-Kemudian petik senar nomer 1los senar disamakan dengan senar 2 ditekan pada kolom 5 dibunyikan sehingga kedua suara benar-benar sama bunyinya . Suara senar 1 dibunyikan suara harus sama denagn suara senar 2ditekan pada kolom 5 dipetik . Suara yang terdengar adalah nada E

-    Selanjutnya untuk senar 2 disamakan dengan senar 3 pada kolom 4 dipetik suara yang didengar berbunyi nada B

-    Senar 3 bunyinya disamakan dengan senar 4 ditekan  pada kolom 5dipetik
suara yang didengar bernada G

-     Senar 4 bunyinya disamakan dengan senar 5 ditekan kolom 5 dipetik
suara yang terdengar adalah suara D

-     Senar 5 bunyinya disamakan dengan senar 6 ditekan pada kolom 5 dipetik suara yang terdengar suara A

-     Senar 6 bunyinya disamakan dengan senar 4 ditekan pada kolom 2 dipetik suara yang didengar adalah bernada E

      Dengan cara tersebut kita dapat menstem gitar dengan baik . Setelahh semua senar dstem mari kita coba suara gitar kemudian dengarkan baik-baik . Apabila suaranya masih kurang enak didengar maka kita harus teliti satu per satu senarnya sampai enak didengarnya .

Berita Olahraga

PSSI Incar Pemain Indonesia di Belanda

    PSSI mengincar pemain sepak bola keturunan Indonesia yang saat ini memperkuat tim-tim besar di Belanda untuk memperkuat timnas Merah Putih pada beberapa pertandingan internasional.

Sekjen PSSI Nugraha Besoes di Jakarta, Selasa mengatakan, untuk melakukan pemantauan dan seleksi bagi pemain keturunan itu pihaknya melibatkan langsung Ketua Badan Tim Nasional (BTN) Iman Arief dan pelatih timnas Alfred Riedl.

"Rencanannya tim termasuk saya akan berangkat ke Belanda tanggal 30 Juli nanti. Yang jelas, kami ingin mereka mendapatkan pemain yang cocok untuk memperkuat timnas," katanya saat dikonfirmasi.

Menurut dia, pemain keturunan Indonesia yang bermain di Belanda cukup banyak. Namun demikian tidak mudah untuk mendapatkan pemain sesuai dengan kebutuhan tim. Untuk itu diperlukan pendekatan secara baik.

Selama ini, kata dia, komunikasi dengan Federasi Sepak Bola Belanda (KNVB) maupun dengan pemain keturunan telah dilakukan. Hanya saja proses seleksi belum pernah dilakukan.

"Proses pembicaraan terus berjalan. Yang jelas memang ada beberapa pemain yang akan kami naturalisasikan. Kami berharap semua pihak akan mendukung rencana ini," katanya menambahkan.

Ia menjelaskan, pemain keturunan yang saat ini diincar bukan hanya untuk timnas senior namun juga diproyeksikan memperkuat timnas dalam waktu yang panjang. Untuk timnas senior pihaknya mencari pemain yang berumur antara 25-26 tahun. Sedangkan untuk proyeksi jangka panjang berumur antara 18-21 tahun.

"Kami berharap pemain-pemain keturunan ini minimal dikontrak tiga tahun untuk bermain di Indonesia. Dengan durasi yang panjang diharapkan hasilnya maksimal," katanya menegaskan.

Pria yang akrap dipanggil Kang Nug itu berharap, pemain keturunan yang akan dinaturalisasi tersebut bisa secepatnya diperoleh. Dia juga berharap pemain itu sudah bisa diturunkan pada kejuaraan Piala AFF yang akan digelar akhir tahun nanti di Gelora Bung Karno Jakarta.

Sebagimana diketahui, saat ini proses pembentukkan timnas yang akan turun pada Piala AFF masing berlangsung. Jajaran pelatih yang dipimpin asisten pelatih Wolfgang Pikal dan Widodo Cahyono Putro terus mencari pemain tambahan guna memenuhi kuota pemain yang telah ditetapkan.
Sesuai jadwal, pengumuman nama-nama pemain yang memperkuat timnas akan dilakukan 25 Juli nanti. Selanjutnya 23-25 pemain yang masuk timnas akan menjalani trainning center (TC) mulai 1 Agustus. (*)

Referensii : 

http://www.antaranews.com/berita/1279631197/pssi-incar-pemain-keturunan-indonesia-di-belanda

Perencanaan

2. Penetapan tujuan

Misi dan Tujuan Organisasi

Visi : Membentuk organisasi yang maju, berkembang, berprestasi dan mandiri

Misi : Mengharumkan nama universitas ke tingkatan regional, nasional maupun internasional dengan segala prestasinya.

Tujuan: Mengembangkan, meningkatkan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan kewirausahaan pada anggotanya di bidang fotografi.

Untuk mencapai tujuan tersebut APS melakukan berbagai kegiatan, antara lain :

1. Menghimpun para penggemar fotografi di lingkungan UNAIR dalam satu organisasi yang mempelajari tentang fotografi.

2. Mengadakan pendidikan, latihan serta mengaktifkan kegiatan fotografi di dalam dan di luar lingkungan UNAIR.

3. Mengikuti kegiatan-kegiatan di luar UNAIR yang berhubungan dengan fotografi

4. Mengadakan pertemuan-pertemuan, ceramah, seminar, diskusi, pameran, hunting foto dan penelitian mengenai berbagai aspek kegiatan fotografi.

5. Mengadakan hubungan kerjasama dengan organisasi lain, khusunya yang menyelenggarakan kegiatan fotografi di dalam maupun di luar UNAIR

6. Melaksanakan kegiatan pendidikan dan latihan serta kegiatan lain di bidang fotografi yang mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.

7. Mempelajari jurnalistik dan mengembangkan teknologi fotografi.

Fungsi tujuan 

Fungsi-fungsi tujuan:

1.Sebagai dasar bagi organisasi untuk mencapai hasil akhir.
2.Sumber legitimasi guna mendapat sumber daya.
3.Standart pelaksanaan.
4.Sumber motivasi
5.Dasar rasional pengorganisasian.

Managemen By Objective

Manajemen oleh Tujuan (MBO) adalah proses mendefinisikan tujuan dalam sebuah organisasi sehingga manajemen dan karyawan setuju dengan tujuan dan memahami apa yang mereka dalam organisasi.
Istilah  manajemen berdasarkan sasaran pertama kali dipopulerkan oleh Peter Drucker dalam bukunya 1954 'The Practice of Management'.
Inti dari MBO adalah penetapan tujuan partisipatif, proses memilih tindakan dan pengambilan keputusan. Bagian penting dari MBO adalah pengukuran dan perbandingan kinerja aktual karyawan dengan standar yang ditetapkan. Idealnya, ketika karyawan itu sendiri telah terlibat dengan tujuan pengaturan dan memilih tindakan yang harus diikuti oleh mereka, mereka lebih mungkin untuk memenuhi tanggung jawab mereka.

- Fitur dan Keuntungan

Prinsip dasar dibalik Management By Objectives (MBO) adalah untuk karyawan untuk memiliki pemahaman yang jelas tentang peran dan tanggung jawab diharapkan dari mereka. Mereka kemudian dapat memahami bagaimana kegiatan mereka berkaitan dengan pencapaian organisasi. MBO juga tempat-tempat penting pada pemenuhan tujuan pribadi setiap karyawan.
Beberapa fitur penting dan keuntungan dari MBO adalah:

1. Motivasi - Melibatkan karyawan dalam seluruh proses penetapan tujuan dan meningkatkan pemberdayaan karyawan. Hal ini meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan komitmen.
2. Komunikasi yang lebih baik dan Koordinasi - review Sering dan interaksi antara atasan dan bawahan membantu untuk mempertahankan hubungan yang harmonis dalam organisasi dan juga untuk memecahkan banyak masalah.
3. Kejelasan tujuan
4. Bawahan memiliki komitmen yang lebih tinggi untuk tujuan-tujuan mereka mengatur diri mereka sendiri daripada yang dikenakan pada mereka oleh orang lain.
5. Manajer dapat memastikan bahwa tujuan dari bawahannya terkait dengan tujuan organisasi.

- Domain dan tingkat

Tujuan dapat diatur dalam semua domain kegiatan (produksi, pemasaran, pelayanan, penjualan, sistem informasi R & D, sumber daya manusia, keuangan, dll).
Beberapa tujuan yang kolektif, untuk seluruh departemen atau seluruh perusahaan, yang lain dapat individual.

- Praktek

Tujuan mengukur kebutuhan dan pemantauan sistem informasi manajemen yang diperlukan untuk menetapkan tujuan yang relevan dan memantau mereka "mencapai rasio" secara obyektif. Bayar insentif (bonus) yang sering dikaitkan dengan hasil dalam mencapai tujuan

- Keterbatasan

Ada beberapa keterbatasan diandaikan dasar yang mendasari dampak mengelola dengan tujuan, termasuk:
1. Di atas-menekankan pengaturan tujuan atas rencana kerja sebagai sopir hasil.
2. pentingnya lingkungan atau konteks di mana tujuan yang ditetapkan. konteks yang mencakup segala sesuatu dari ketersediaan dan kualitas sumber daya, untuk relatif buy-in oleh kepemimpinan dan-stakeholder Sebagai contoh pengaruh manajemen buy-in sebagai influencer kontekstual, dalam tinjauan 1991 komprehensif dari tiga puluh tahun penelitian tentang dampak Manajemen oleh Tujuan, Robert Rodgers dan John Hunter menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan yang para CEO menunjukkan komitmen yang tinggi untuk MBO menunjukkan rata-rata keuntungan 56% dalam produktivitas. Companies with CEOs who showed low commitment only saw a 6% gain in productivity. Perusahaan dengan CEO yang menunjukkan komitmen yang rendah hanya melihat keuntungan 6% dalam produktivitas.
3. Karyawan perusahaan dievaluasi dengan membandingkan mereka dengan karyawan "ideal". Sifat penilaian hanya terlihat pada karyawan apa yang seharusnya, bukan pada apa yang harus mereka lakukan.
Ketika pendekatan ini tidak benar diatur, disepakati dan dikelola oleh organisasi, egois karyawan mungkin cenderung mendistorsi hasil, salah mewakili pencapaian target yang ditetapkan dalam mode, jangka pendek yang sempit. In this case, managing by objectives would be counterproductive. Dalam hal ini, mengelola dengan tujuan akan menjadi kontraproduktif.
Sementara MBO tidak seperti modis seperti sebelum fad yang 'pemberdayaan', masih memiliki tempat dalam manajemen hari ini. The key difference is that rather than 'set' objectives from a cascade process, objectives are discussed and agreed upon. Perbedaan utama adalah bahwa tujuan 'set' bukan dari proses kaskade, tujuan dibahas dan disepakati. Employees are often involved in this process, which can be advantageous. Karyawan sering terlibat dalam proses ini, yang dapat menguntungkan.
Sebuah pepatah sekitar MBO - "Apa yang diukur akan dilakukan", 'Mengapa mengukur kinerja? tujuan yang berbeda membutuhkan tindakan yang berbeda '- adalah mungkin pepatah yang paling terkenal dari pengukuran kinerja, sehingga untuk menghindari potensi masalah SMART dan tujuan SMARTER perlu disepakati dalam arti sebenarnya bukan ditetapkan.

- Argumen Melawan

MBO memiliki para pengkritiknya, khususnya di antara mereka W. Edwards Deming , yang berpendapat bahwa kurangnya pemahaman sistem umum hasil dalam kesalahan penggunaan tujuan . Selain itu, Deming menyatakan bahwa menetapkan target produksi akan mendorong sumber daya untuk memenuhi target tersebut melalui cara apa pun yang diperlukan, yang biasanya menghasilkan kualitas yang buruk ^.
Point 7 dari Deming's 14 Poin mendorong manajer untuk meninggalkan tujuan mendukung kepemimpinan karena ia merasa bahwa seorang pemimpin dengan pemahaman tentang sistem lebih mungkin untuk membimbing pekerja untuk suatu solusi yang tepat daripada insentif tujuan. Deming juga menunjukkan bahwa Drucker memperingatkan manajer bahwa pandangan sistemik diperlukan dan merasa bahwa peringatan Drucker pergi sebagian besar diabaikan oleh praktisi MBO.

3. Pembuatan keputusan

Tipe2 keputusan

Pengambilan keputusan adalah tindakan manajemen di dalam pemilihan alternatif untuk mencapai sasaran. Kegiatan dilaksanakan setelah keputusan diambil.Keputusan yang dilakukan oleh manajer tingkat atas sifatnya adalah rutin dan berulang - ulang yang disebut dengan istilah terprogram (programmed) atau keputusan terstruktur (structured decision). Terprogram bukan berarti keputusan dibuat oleh komputer dengan melalui suatu program komputer,tetapi berupa suatu kumpulan prosedur yang dilakukan berulang - ulang.Keputusan pada tingkat yang lebih tinggi sifatnya lebih tidak terprogram atau lebih tidak tertruktur,Secara ringkas, keputusan oleh manajemen dapat diklasifikasikan ke dalam tiga tipe, yaitu sebagai berikut :
1. Keputusan tidak terprogram atau tidak terstruktur
2.Keputusan setengah terprogram atau setengah terstruktur
3.Keputusan terprogram atau terstruktur

referensi :
http://ukmfotografiunair.wordpress.com/about/visi-misi-dan-tujuan-organisasi/
http://ja-jp.facebook.com/topic.php?uid=338176778067&topic=15380
http://translate.google.co.id/translate?hl=id&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives&ei=6CAeTcWBI4HrrQfcvJXRCw&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=2&ved=0CCcQ7gEwAQ&prev=/search%3Fq%3DMBO%26hl%3Did%26client%3Dfirefox-a%26hs%3DhqP%26rls%3Dorg.mozilla:en-US:official%26prmd%3Divns
http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/2028100-tipe-keputusan-manajemen/

Pengawasan

Dasar-Dasar Proses Pengawasan

- Pengertian Pengawasan

George R. Tery (2006:395) mengartikan pengawasan sebagai mendeterminasi apa yang telah dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu, menerapkan tidankan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Robbin (dalam Sugandha, 1999 : 150) menyatakan pengawasan itu merupakan suatu proses aktivitas yang sangat mendasar, sehingga membutuhkan seorang manajer untuk menjalankan tugas dan pekerjaan organisasi.

Kertonegoro (1998 : 163) menyatakan pengawasan itu adalah proses melaui manajer berusaha memperoleh kayakinan bahwa kegiatan yang dilakukan sesuai dengan perencanaannya.

Terry (dalam Sujamto, 1986 : 17) menyatakan Pengawasan adalah untuk menentukan apa yang telah dicapai, mengadakan evaluasi atasannya, dan mengambil tindakan-tidakan korektif bila diperlukan untuk menjamin agar hasilnya sesuai dengan rencana.

Dale (dalam Winardi, 2000:224) dikatakan bahwa pengawasan tidak hanya melihat sesuatu dengan seksama dan melaporkan hasil kegiatan mengawasi, tetapi juga mengandung arti memperbaiki dan meluruskannya sehingga mencapai tujuan yang sesuai dengan apa yang direncanakan.

Admosudirdjo (dalam Febriani, 2005:11) mengatakan bahwa pada pokoknya pengawasan adalah keseluruhan daripada kegiatan yang membandingkan atau mengukur apa yang sedang atau sudah dilaksanakan dengan kriteria, norma-norma, standar atau rencana-rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.

Siagian (1990:107) menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan pengawasan adalah proses pengamatan daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar supaya semua pekerjaan yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya.

Pengawasan adalah suatu upaya yang sistematik untuk menetapkan kinerja standar pada perencanaan untuk merancang sistem umpan balik informasi, untuk membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditentukan, untuk menetapkan apakah telah terjadi suatu penyimpangan tersebut, serta untuk mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan atau pemerintahan telah digunakan seefektif dan seefisien mungkin guna mencapai tujuan perusahaan atau pemerintahan. Dari beberapa pendapat tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa pengawasan merupakan hal penting dalam menjalankan suatu perencanaan. Dengan adanya pengawasan maka perencanaan yang diharapkan oleh manajemen dapat terpenuhi dan berjalan dengan baik.

-TIPE-TIPE PENGAWASAN

Dalam pengawasan terdapat beberapa tipe pengawasan seperti yang diungkapkan Winardi (2000, hal. 589). Fungsi pengawasan dapat dibagi dalam tiga macam tipe, atas dasar fokus aktivitas pengawasan, antara lain:

a. Pengawasan Pendahuluan (preliminary contro)

Prosedur-prosedur pengawasan pendahuluan mencakup semua upaya manajerial guna memperbesar kemungkinan bahwa hasil-hasil aktual akan berdekatan hasilnya dibandingkan dengan hasil-hasil yang direncanakan.

Dipandang dari sudut prespektif demikian, maka kebijaksanaan­kebijaksanaan merupakan pedoman-pedoman untuk tindakan masa mendatang. Tetapi, walaupun demikian penting untuk membedakan tindakan menyusun kebijaksanaan-kebijaksanaan dan tindakan mengimplementasikannya.

Merumuskan kebijakan-kebijakan termasuk dalam fungsi perencanaan sedangkan tndakan mengimplementasi kebijaksanaan merupakan bagian dari fungsi pengawasan.

Pengawasan pendahuluan meliputi:

1.     Pengawasan pendahuluan sumber daya manusia.

2.     Pengawasan pendahuluan bahan-bahan.

3.     Pengawasan pendahuluan modal

4.     Pengawasan pendahuluan sumber-sumber daya finansial

b. Pengawasan Pada Waktu Kerja Berlangsung (concurrent control)

Concurrent control terutama terdiri dari tindakan-tindakan para supervisor yang mengarahkan pekerjaan para bawahan mereka.

Direction berhubungan dengan tindakan-tindakan para manajer sewaktu mereka berupaya untuk:

1.     Mengajarkan para bawahan mereka bagaimana cara penerapan metode­-metode serta prosedur-prsedur yang tepat.

2.     Mengawasi pekerjaan mereka agar pekerjaan dilaksanakan sebagaimana mestinya.

Proses memberikan pengarahan bukan saja meliputi cara dengan apa petunjuk-petunjuk dikomunikasikan tetapi ia meliputi juga sikap orang-orang yang memberikan penyerahan.

c. Pengawasan Feed Back (feed back control)

Sifat kas dari metode-metode pengawasan feed back (umpan balik) adalah bahwa dipusatkan perhatian pada hasil-hasil historikal, sebagai landasan untuk mengoreksi tindakan-tindakan masa mendatang.

Adapun sejumlah metode pengawasan feed back yang banyak dilakukan oleh dunia bisnis yaitu:

1.     Analysis Laporan Keuangan (Financial Statement Analysis)

2.     Analisis Biaya Standar (Standard Cost Analysis).

3.     Pengawasan Kualitas (Quality Control)

4.     Evaluasi Hasil Pekerjaan Pekerja (Employee Performance Evaluation)

  

- TAHAP-TAHAP PROSES PENGAWASAN

Filed Under: Umum

a. Menetapkan Standar
Karena perencanaan merupakan tolak ukur untuk merancang pengawasan, maka secara logis hal irri berarti bahwa langkah pertama dalam proses pengawasan adalah menyusun rencana. Perencanaan yang dimaksud disini adalah menentukan standar.
b. Mengukur Kinerja
Langkah kedua dalam pengawasan adalah mengukur atau mengevaluasi kinerja yang dicapai terhadap standar yang telah ditentukan.
c. Memperbaiki Penyimpangan
Proses pengawasan tidak lengkap jika tidak ada tindakan perbaikan terhadap penyimpangan-penyimpangan yang terjadi.
Menurut G. R. Terry dalam Sukama (1992, hal. 116) proses pengawasan terbagi atas 4 tahapan, yaitu:
1. Menentukan standar atau dasar bagi pengawasan.
2. Mengukur pelaksanaan
3. Membandingkan pelaksanaan dengan standar dan temukanlah perbedaan jika ada.
4. Memperbaiki penyimpangan dengan cara-cara tindakan yang tepat.
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa proses pengawasan dilakukan berdasarkan beberapa tahapan yang harus dilakukan.
• Menetapkan standar pelaksanaan (perencanaan)
Sehingga dalam melakukan pengawasan manajer mempunyai standard yang jelas.
• Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan
Mengukur kinerja pegawai, sejauh mana pegawai dapat menerapkan perencanaan yang telah dibuat atau ditetapkan perusahaan sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya secara optimal.
• Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standard dan penganalisa penyimpangan-penyimpangan
• Pengambilan tindakan koreksi
Melakukan perbaikan jika ditemukan penyimpangan¬-penyimpangan yang terjadi.

- PERANCANGAN PROSES PENGAWASAN

1) Merumuskan hasil yang di inginkan
Yang dihubungkan dengan individu yang melaksanakan.
2) Menetapkan penunjuk hasil
Dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaiki penyimpangan sebelum kegiatan diselesaikan, yaitu dengan:
• Pengukuran input
• Hasil pada tahap awal
• Gejala yang dihadapi
• Kondisi perubahan yang diasumsikan
3) Menetapkan standar penunjuk dan hasil
Dihubungkan dengan kondisi yang dihadapi.
4) Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik
Dimana komunikasi pengawasan didasarkan pada prinsip manajemen by excetion yaitu atasan diberi informasi bila terjadi penyimpangan pada standar.
5) Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi

- Alat Bantu Pengawasan Manajerial

Filed Under: Umum

 Alat-alat pengawasan yang paling dikenal dan paling umum digunakan adalah :
1) Manajemen Pengecualian (Management by Exception)
Manajemen pengecualian adalah teknik pengawasan yang memungkinkan hanya penyimpangan kecil antara yang direncanakan dan kinerja aktual yang mendapatkan perhatian dari wirausahawan. Manajemen penegecualian didasarkan pada prinsip pengecualian, prinsip manajemen yang muncul paling awal pada literatur manajemen. Prinsip pengecualian menyatakan bahwa bawahan menangani semua persoalan rutin organisasional, sementara wirausahawan menangani persoalan organisasional non rutin atau diluar kebiasaan.
2) Management Information System (MIS)
MIS yaitu suatu metoda informal pengadaan dan penyediaan bagi manajemen, informasi yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu untuk membantu proses pembuatan keputusan dan memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan dan operasional organisasi yang dilaksanakan secara efektif.
MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu :
1. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masalah.
2. Tahap desain konseptual.
3. Tahap desain terperinci.
4. Tahap implementasi akhir.
Kriteria agar MIS berjalan efektif, yaitu :
• Mengikut sertakan pemakai dalam tim perancangan
• Mempertimbangkan secara hati-hati biaya system
• Memperlakukan informasi yang relevan dan terseleksi
• Adanya pengujian pendahuluan
• Menyediakan latihan dokumentasi tertulis bagi para operator dan pemakai system
Sedangakan criteria utama MIS efektif yaitu :
• Pengawasan terhadap kegiatan yang benar
• Tepat waktu dalam pemakainya
• Menekan biaya secara efektif
• System yang digunakan harus tepat dan akurat
• Dapat diterima oleh yang bersangkutan
3) Analisa Rasio
Rasio adalah hubungan antara dua angka yang dihitung dengan membagi satu angka dengan angka lainnya. Analisa rasio adalah proses menghasilkan informasi yang meringkas posisi financial dari organisasi dengan menghitung rasio yang didasarkan pada berbagai ukuran finansial yang muncul pada neraca dan neraca rugi-laba organisasi.
4) Penganggaran
Anggaran dalam organisasi ialah rencana keuangan yang menguraikan bagaimana dana pada periode waktu tertentu akan dibelanjakan maupun bagaimana dana tersebut akan diperoleh. Anggaran juga merupakan laporan resmi mengenai sumber-sumber keuangan yang telah disediakan untuk membiayai pelaksanaan aktivitas tertentu dalam kurun waktu yang ditetapkan. Disamping sebagai rencana keuangan, anggaran juga merupakan alat pengawasan.
Anggaran adalah bagian fundamental dari banyak program pengawasan organisasi. Pengawasan anggaran atau Budgetary Control itu sendiri merupakan suatu sistem sasaran yang telah ditetapkan dalam suatu anggaran untuk mengawasi kegiatan-kegiatan manajerial, dengan membandingkan pelaksanaan nyata dan pelaksanaan yang direncanakan.

- Management By Exception

Manajemen oleh Exception merupakan kebijakan "dimana manajemen mencurahkan banyak waktu untuk menyelidiki hanya situasi di mana hasil aktual berbeda secara signifikan dari hasil yang direncanakan adalah The. Gagasan manajemen yang harus menghabiskan waktu berharga berkonsentrasi pada pentingnya item lebih (seperti membentuk perusahaan strategis) program. Perhatian masa depan diberikan hanya kepada penyimpangan bahan memerlukan penyelidikan. " 
Hal ini tidak sepenuhnya identik dengan konsep manajemen pengecualian dalam bahwa ia menjelaskan kebijakan mana fokus mutlak pada manajemen pengecualian, berbeda dengan penerapan manajemen pengecualian moderat.
Dalam Manajemen Proyek , Manajemen implikasi oleh Eksepsi adalah bahwa papan proyek harus memenuhi ketika keputusan-keputusan kunci tentang proyek harus diambil, dan tidak pada interval teratur. 
Jenis manajemen dapat menjadi kuat jika diperlukan untuk memproses banyak data untuk membuat keputusan manajerial.  Masalah dengan kebijakan ini adalah bahwa hal itu dapat mengakibatkan perilaku rabun. Perilaku ini menunjukkan bahwa manajemen yang lebih rendah pergeseran tujuan dari menjalankan bisnis yang sukses dalam lingkungan dunia nyata, untuk makan auditor terpusat dan manajer dengan data keuangan yang akan diinterpretasikan sebagai dalam. Dalam situasi ini, seorang manajer perusahaan mungkin menjual aset seperti peralatan (penting untuk produktivitas jangka panjang) untuk memanipulasi rasio akuntansi yang digunakan dalam menentukan pengecualian.  Dengan demikian, manajemen yang lebih rendah dalam beberapa kasus dapat menghindar yang ditandai sebagai pengecualian, sehingga merugikan jangka panjang pabrik mereka mengelola.
 

- Management Information System

Management Information Sytem. Dalam bahasa Indonesia disebut dengan Sistem Informasi Manajemen. Didefenisikan sebagai kumpulan dari manusia dan sumber-sumber daya di dalam suatu organisasi yang bertanggung jawab mengumpulkan dan mengolah data untuk menhasilkan informasi yang berguna untuk semua tingkatan management di dalam kegiatan perencanaan dan pengendalian. Atau, kumpulan dari sistem-sistem yang menyediakan informasi untuk mendukung manajemen.

Istilah Management Information System (MIS) atau Sistem Informasi Manajemen (SIM) ini banyak digunakan pada tahun 1980an hingga 1990an, yang menunjukkan sistem-sistem informasi fungsional, yaitu sistem yang diterapkan di fungsi-fungsi organisasi. Sistem Informasi Manajemen ini terdiri dari sistem informasi akuntasi, sistem informasi keuangan dan sistem informasi pemasaran. MIS sudah diterapkan di Amerika Serikat sejak awal tahun 1970an yang digunakan untuk memberikan infromasi kepada manajer-manajer fungsional. Istilah ini sudah kurang tepat untuk saat ini, karena sistem informasi telah berkembang melebihi kemampuan sistem informasi fungsional.

Referensi :
http://tips-belajar-internet.blogspot.com/2009/08/tipe-tipe-pengawasan.html

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/tahap-tahap-proses-pengawasan-4/

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/perancangan-proses-pengawasan/

http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/alat-bantu-pengawasan-manajerial/

http://translate.google.co.id/translate?hl=id&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_exception&ei=MX0gTarDPIPprAeMl82ADA&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=1&ved=0CBsQ7gEwAA&prev=/search%3Fq%3Dmanagement%2Bby%2Bexception%26hl%3Did%26prmd%3Divnsb

http://www.total.or.id/info.php?kk=Management%20Information%20System

http://itjen-depdagri.go.id/?pilih=news&mod=yes&aksi=lihat&id=25

Pengarahan dan Pengembangan Organisasi

1.Perubahan dan Pengembangan Organisasi

-Kekuatan-Kekuatan Penyebab Perubahan

a) Kekuatan-kekuatan eksternal
Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variable eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.
b) Kekuatan-kekuatan internal
Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para karyawan. Sikap dan ketidak puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat menyebabkan berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen

2.Manajemen Konflik

Definisi, Ciri, Sumber, Dampak dan Strategi Mengatasi Konflik

Definisi Konflik :
Menurut Nardjana (1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.

Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik merupakan kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4)

Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang dimaksud dengan konflik (dalam ruang lingkup organisasi) adalah: Conflict
is a situation which two or more people disagree over issues of organisational substance and/or experience some emotional antagonism with one another.
yang kurang lebih memiliki arti bahwa konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak orang saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya.

Menurut Stoner Konflik organisasi adalah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian. (Wahyudi, 2006:17)

Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai:
1. Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain.
2. Keadaan atau perilaku yang bertentangan (Pickering, 2001).

Ciri-Ciri Konflik :

Menurut Wijono( 1993 : 37) Ciri-ciri Konflik adalah :
1. Setidak-tidaknya ada dua pihak secara perseorangan maupun kelompok yang terlibat dalam suatu interaksi yang saling bertentangan.
2. Paling tidak timbul pertentangan antara dua pihak secara perseorangan maupun kelompok dalam mencapai tujuan, memainkan peran dan ambigius atau adanya nilai-nilai atau norma yang saling berlawanan.
3. Munculnya interaksi yang seringkali ditandai oleh gejala-gejala perilaku yang direncanakan untuk saling meniadakan, mengurangi, dan menekan terhadap pihak lain agar dapat memperoleh keuntungan seperti: status, jabatan, tanggung jawab, pemenuhan berbagai macam kebutuhan fisik: sandang- pangan, materi dan kesejahteraan atau tunjangan-tunjangan tertentu: mobil, rumah, bonus, atau pemenuhan kebutuhan sosio-psikologis seperti: rasa aman, kepercayaan diri, kasih, penghargaan dan aktualisasi diri.
4. Munculnya tindakan yang saling berhadap-hadapan sebagai akibat pertentangan yang berlarut-larut.
5. Munculnya ketidakseimbangan akibat dari usaha masing-masing pihak yang terkait dengan kedudukan, status sosial, pangkat, golongan, kewibawaan, kekuasaan, harga diri, prestise dan sebagainya.

Tahapan-Tahapan Perkembangan kearah terjadinya Konflik :
1. Konflik masih tersembunyi (laten)
Berbagai macam kondisi emosional yang dirasakan sebagai hal yang biasa dan tidak dipersoalkan sebagai hal yang mengganggu dirinya.
2. Konflik yang mendahului (antecedent condition)
Tahap perubahan dari apa yang dirasakan secara tersembunyi yang belum mengganggu dirinya, kelompok atau organisasi secara keseluruhan, seperti timbulnya tujuan dan nilai yang berbeda, perbedaan peran dan sebagainya.
3. Konflik yang dapat diamati (perceived conflicts) dan konflik yang dapat dirasakan (felt conflict)
Muncul sebagai akibat antecedent condition yang tidak terselesaikan.
4. Konflik terlihat secara terwujud dalam perilaku (manifest behavior)
Upaya untuk mengantisipasi timbulnya konflik dan sebab serta akibat yang ditimbulkannya; individu, kelompok atau organisasi cenderung melakukan berbagai mekanisme pertahanan diri melalui perilaku.
5. Penyelesaian atau tekanan konflik
Pada tahap ini, ada dua tindakan yang perlu diambil terhadap suatu konflik, yaitu penyelesaian konflik dengan berbagai strategi atau sebaliknya malah ditekan.
6. Akibat penyelesaian konflik
Jika konflik diselesaikan dengan efektif dengan strategi yang tepat maka dapat memberikan kepuasan dan dampak positif bagi semua pihak. Sebaliknya bila tidak, maka bisa berdampak negatif terhadap kedua belah pihak sehingga mempengaruhi produkivitas kerja.(Wijono, 1993, 38-41).

Sumber-Sumber Konflik :

1. Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
A. Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu:
1) Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
2) Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut.
3) Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal.

B. Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius
Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.
Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu :
1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.
2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan.
3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.
4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15).

Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya:
1. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama.
2. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya.
Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas.
3. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok.
4. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan.
5. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun menguasai akal sehat. Orang-orang saling berselisih.
6. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”.
Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. Meskipun demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.
7. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik hanya dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan.

Dampak Konflik
Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut :
1. Dampak Positif Konflik
Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti:
1. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
2. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing.
3. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas.
4. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal.
5. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.

2. Dampak Negatif Konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut:
1. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.
2. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab.
Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya.
3. Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya.
4. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.
5. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.

Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya, oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Jika tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti:
1. Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja mereka mengundurkan diri. Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka.
2. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.
3. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada masalahnya.
4. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Namun, dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.
5. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi, maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana.
6. Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah berkurang, manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali.
7. Masalah yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. (Stevenin,2000 : 131-132).

Strategi Mengatasi Konflik
Menurut Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan:
1. Pengenalan
Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada).
2. Diagnosis
Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.
3. Menyepakati suatu solusi
Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
4. Pelaksanaan
Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah kelompok.
5. Evaluasi
Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi.

Stevenin (1993 : 139-141) juga memaparkan bahwa ketika mengalami konflik, ada hal-hal yang tidak boleh dilakukan di tengah-tengah konflik, yaitu:
1. Jangan hanyut dalam perebutan kekuasaan dengan orang lain. Ada pepatah dalam masyarakat yang tidak dapat dipungkiri, bunyinya: bila wewenang bertambah maka kekuasaan pun berkurang, demikian pula sebaiknya.
2. Jangan terlalu terpisah dari konflik. Dinamika dan hasil konflik dapat ditangani secara paling baik dari dalam, tanpa melibatkan pihak ketiga.
3. Jangan biarkan visi dibangun oleh konflik yang ada. Jagalah cara pandang dengan berkonsentrasi pada masalah-masalah penting. Masalah yang paling mendesak belum tentu merupakan kesempatan yang terbesar.

Menurut Wijono (1993 : 42-125) strategi mengatasi konflik, yaitu:

1. Strategi Mengatasi Konflik Dalam Diri Individu (Intraindividual Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 42-66), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tujuh strategi yaitu:
1) Menciptakan kontak dan membina hubungan
2) Menumbuhkan rasa percaya dan penerimaan
3) Menumbuhkan kemampuan /kekuatan diri sendiri
4) Menentukan tujuan
5) Mencari beberapa alternatif
6) Memilih alternatif
7) Merencanakan pelaksanaan jalan keluar

2. Strategi Mengatasi Konflik Antar Pribadi (Interpersonal Conflict)
Menurut Wijono (1993 : 66-112), untuk mengatasi konflik dalam diri individu diperlukan paling tidak tiga strategi yaitu:

1) Strategi Kalah-Kalah (Lose-Lose Strategy)
Beorientasi pada dua individu atau kelompok yang sama-sama kalah. Biasanya individu atau kelompok yang bertikai mengambil jalan tengah (berkompromi) atau membayar sekelompok orang yang terlibat dalam konflik atau menggunakan jasa orang atau kelompok ketiga sebagai penengah.
Dalam strategi kalah-kalah, konflik bisa diselesaikan dengan cara melibatkan pihak ketiga bila perundingan mengalami jalan buntu. Maka pihak ketiga diundang untuk campur tangan oleh pihak-pihak yang berselisih atau barangkali bertindak atas kemauannya sendiri. Ada dua tipe utama dalam campur tangan pihak ketiga yaitu:
a. Arbitrasi (Arbitration)
Arbitrasi merupakan prosedur di mana pihak ketiga mendengarkan kedua belah pihak yang berselisih, pihak ketiga bertindak sebagai hakim dan penengah dalam menentukan penyelesaian konflik melalui suatu perjanjian yang mengikat.
b. Mediasi (Mediation)
Mediasi dipergunakan oleh Mediator untuk menyelesaikan konflik tidak seperti yang diselesaikan oleh abriator, karena seorang mediator tidak mempunyai wewenang secara langsung terhadap pihak-pihak yang bertikai dan rekomendasi yang diberikan tidak mengikat.

2) Strategi Menang-Kalah (Win-Lose Strategy)
Dalam strategi saya menang anda kalah (win lose strategy), menekankan adanya salah satu pihak yang sedang konflik mengalami kekalahan tetapi yang lain memperoleh kemenangan.
Beberapa cara yang digunakan untuk menyelesaikan konflik
dengan win-lose strategy (Wijono, 1993 : 44), dapat melalui:
a. Penarikan diri, yaitu proses penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak yang kurang puas sebagai akibat dari ketergantungan tugas (task independence).
b. Taktik-taktik penghalusan dan damai, yaitu dengan melakukan tindakan perdamaian dengan pihak lawan untuk menghindari terjadinya konfrontasi terhadap perbedaan dan kekaburan dalam batas-batas bidang kerja (jurisdictioanal ambiquity).
c. Bujukan, yaitu dengan membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang relevan dengan konflik, karena adanya rintangan komunikasi (communication barriers).
d. Taktik paksaan dan penekanan, yaitu menggunakan kekuasaan formal dengan menunjukkan kekuatan (power) melalui sikap otoriter karena dipengaruhi oleh sifat-sifat individu (individual traits).
e. Taktik-taktik yang berorientasi pada tawar-menawar dan pertukaran persetujuan sehingga tercapai suatu kompromi yang dapat diterima oleh dua belah pihak, untuk menyelesaikan konflik yang berkaitan dengan persaingan terhadap sumber-sumber (competition for resources) secara optimal bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

3) Strategi Menang-Menang (Win-Win Strategy)
Penyelesaian yang dipandang manusiawi, karena menggunakan segala pengetahuan, sikap dan keterampilan menciptakan relasi komunikasi dan interaksi yang dapat membuat pihak-pihak yang terlibat saling merasa aman dari ancaman, merasa dihargai, menciptakan suasana kondusif dan memperoleh kesempatan untuk mengembangkan potensi masing-masing dalam upaya penyelesaian konflik. Jadi strategi ini menolong memecahkan masalah pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, bukan hanya sekedar memojokkan orang.
Strategi menang-menang jarang dipergunakan dalam organisasi dan industri, tetapi ada 2 cara didalam strategi ini yang dapat dipergunakan sebagai alternatif pemecahan konflik interpersonal yaitu:
a. Pemecahan masalah terpadu (Integrative Problema Solving) Usaha untuk menyelesaikan secara mufakat atau memadukan kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak.
b. Konsultasi proses antar pihak (Inter-Party Process Consultation) Dalam penyelesaian melalui konsultasi proses, biasanya ditangani oleh konsultan proses, dimana keduanya tidak mempunyai kewenangan untuk menyelesaikan konflik dengan kekuasaan atau menghakimi
salah satu atau kedua belah pihak yang terlibat konflik

3. Strategi Mengatasi Konflik Organisasi (Organizational Conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.113-125), ada beberapa strategi yang bisa dipakai untuk mengantisipasi terjadinya konflik organisasi diantaranya adalah:

a) Pendekatan Birokratis (Bureaucratic Approach)
Konflik muncul karena adanya hubungan birokratis yang terjadi secara vertikal dan untuk menghadapi konflik vertikal model ini, manajer cenderung menggunakan struktur hirarki (hierarchical structure) dalam hubungannya secara otokritas. Konflik terjadi karena pimpinan berupaya mengontrol segala aktivitas dan tindakan yang dilakukan oleh bawahannya. Strategi untuk pemecahan masalah konflik seperti ini biasanya dipergunakan sebagai pengganti dari peraturan-peraturan birokratis untuk mengontrol pribadi bawahannya. Pendekatan birokratis (Bureaucratic Approach) dalam organisasi bertujuan mengantisipasi konflik vertikal (hirarkie) didekati dengan cara menggunakan hirarki
struktural (structural hierarchical).

b) Pendekatan Intervensi Otoritatif Dalam Konflik Lateral (Authoritative Intervention in Lateral Conflict)
Bila terjadi konflik lateral, biasanya akan diselesaikan sendiri oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Kemudian jika konflik tersebut ternyata tidak dapat diselesaikan secara konstruktif, biasanya manajer langsung melakukan intervensi secara otoratif kedua belah pihak.

c) Pendekatan Sistem (System Approach)
Model pendekatan perundingan menekankan pada masalah-masalah kompetisi dan model pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitan-kesulitan dalam kontrol, maka pendekatan sistem (system Approach) adalah mengkoordinasikan masalah-masalah konflik yang muncul.
Pendekatan ini menekankan pada hubungan lateral dan horizontal antara fungsi-fungsi pemasaran dengan produksi dalam suatu organisasi.

d) Reorganisasi Struktural (Structural Reorganization)
Cara pendekatan dapat melalui mengubah sistem untuk melihat kemungkinan terjadinya reorganisasi struktural guna meluruskan perbedaan kepentingan dan tujuan yang hendak dicapai kedua belah pihak, seperti membentuk wadah baru dalam organisasi non formal untuk mengatasi konflik yang berlarut-larut sebagai akibat adanya saling ketergantungan tugas (task interdependence) dalam mencapai kepentingan dan tujuan yang berbeda sehingga fungsi organisasi menjadi kabur.

Sumber :

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/manajemen-konflik-definisi-ciri-sumber.html